Мотивация персонала по Герчикову: пошаговое руководство для IT-команд

Автор подхода

Владимир Герчиков, российский социолог.

Основные принципы подхода

В. И. Герчиков выделяет пять основных типов сотрудников в зависимости от их ключевых мотивов:

1. Инструментальный
   Для такого человека важнее всего материальное вознаграждение. Он чётко связывает работу с уровнем дохода: сделал задачу — получил бонус, не получил — значит, труд обесценен.

2. Профессиональный
   Основная ценность — развитие навыков и компетенций. Такие люди любят учиться, экспериментировать, докапываться до сути вещей. Их драйвит возможность углубляться в технологии, посещать курсы и конференции.

3. Патриотический
   «Футболка с логотипом компании» — это про них. Им важна корпоративная культура, общая цель, ощущение, что они делают что-то важное для команды и всей организации.

4. Хозяйский
   Их мотивирует власть и ответственность — стремление влиять на решения и обладать «собственной территорией». Это сотрудники, которые жаждут свободы действий и готовы отвечать за результат.

5. Люмпенский (или «паразитический»)
   Здесь наблюдается минимальная вовлечённость: люди ходят на работу из чувства долга или вынужденности. Их задача — сделать по минимуму и «уйти домой». Работать с этим типом сложнее всего, но иногда правильный подход может «вывести» человека в другую категорию.

Кому подойдет подход

• Team Lead’ы и руководители IT-проектов. Помогает точно понять, как держать команду замотивированной, когда сроки горят, а ресурсы ограничены.
• PM и Product-менеджеры. Умение грамотно распределять задачи и выстраивать отношения с каждым членом команды ускорит разработку продукта.
• HR и рекрутеры. Пригодится для подбора, адаптации и удержания сотрудников.

Преимущества и недостатки фреймворка

Плюсы

✔ Простота. Нет сложных формул и тонны теории. Достаточно осознать, что движет конкретным человеком, и подбирать мотивацию под него.

✔ Гибкость. Методология легко комбинируется с другими моделями мотивации (например, с «пирамидой» Маслоу или теорией Герцберга).

✔ Персональный подход. Можно выстроить уникальную схему работы с сотрудником, а не гнать всех «под одну гребёнку».

Минусы

✖ Трудности в определении типа. Люди не всегда честно говорят, что ими движет, да и сами могут это не до конца понимать.

✖ Возможны смешанные типы. Человек может одновременно хотеть хорошую зарплату (инструментальный тип) и иметь тягу к самостоятельным решениям (хозяйский тип).

✖ Изменчивость мотива. С течением времени тип мотивации у сотрудника может меняться (например, после обучения или изменения личных приоритетов).

Как использовать 

Шаг 1. Сбор начальных данных

1. Интервью и беседы

   • Запланируйте короткие (10–15 минут) беседы с каждым сотрудником. Выберите тёплую, неформальную обстановку — например, за чашкой кофе или во время перерыва.
   • Задавайте вопросы так, чтобы человек чувствовал себя комфортно. Избегайте «экзаменационного тона».

2. Письменные опросники

   • Составьте Google-форму или анкету, которую сотрудники смогут заполнить самостоятельно.
   • Сделайте вопросы открытыми, чтобы люди могли выражаться своими словами.

3. Наблюдение и обратная связь

   • Понаблюдайте, как люди ведут себя в проекте: какие задачи их вдохновляют, к чему они проявляют интерес.
   • Обратитесь к коллегам или лидам, которые работают с человеком: их наблюдения могут дать дополнительную глубину.

Примерный список вопросов:

1. «Что для вас самое важное в работе?»
   (Например, деньги, признание, возможность учиться, свобода действий, стабильность и т.д.)
2. «Какие задачи вам интереснее всего?»
   (Рутина, новые эксперименты, взаимодействие с людьми, участие в стратегических решениях.)
3. «Как вы оцениваете свою успешность в работе?»
   (Может быть количество решённых задач, размер премии, реакция коллег, чувство пользы компании.)
4. «Что чаще всего демотивирует вас?»
   (Низкие зарплаты, отсутствие свободы решений, недружная атмосфера, скучные однотипные задачи.)
5. «Какие цели вы ставите в карьере?»
   (Получать больше денег, стать экспертом, занять руководящую должность, продвинуть «имя» в профессиональном сообществе.)

По ответам можно приблизительно определить, в какую сторону склоняется сотрудник.

Шаг 2. Определение типа мотивации

1. Сопоставьте ответы и наблюдения

   • Если человек делает упор на деньги, премии, чёткую систему KPI — это инструментальный тип.
   • Если говорит о желании внедрять новые технологии, развиваться, учиться на курсах — профессиональный.
   • Подчёркивает гордость за бренд, стремление делать благо для компании — патриотический.
   • Делает акцент на самостоятельности, свободе действий и ответственности — хозяйский.
   • С трудом отвечает на вопросы о работе и говорит, что «лишь бы не уволили» — люмпенский (паразитический).

2. Учитывайте возможные комбинации

   • Часто у человека преобладает один тип, но может быть и комбинация. Например, 60% «инструментальный» + 40% «хозяйский». Тогда мотивирующие факторы стоит сочетать.

3. Уточняйте и проверяйте

   • Если ответы противоречивые или неполные — переспросите, позадавайте дополнительные вопросы: «Почему именно это важно? Что хотелось бы изменить?»

Шаг 3. Разработка индивидуального плана мотивации

После того как вы определились с типами, самое время разработать набор конкретных стимулов и условий для каждого сотрудника.

1. Инструментальному

   • Прозрачная система бонусов, KPI, грейдов.
   • Регулярные премии за перевыполнение плана.
   • Возможность влиять на доход через качественно выполненную работу.

2. Профессиональному

   • Бюджет на курсы, конференции, сертификаты.
   • Более сложные и интересные задачи, где можно прокачивать навыки.
   • Возможность выступать на митапах или делиться опытом с коллегами.

3. Патриотическому

   • Участие в корпоративных инициативах: хакатоны, благотворительные проекты, внутренние мероприятия.
   • Чёткое понимание миссии проекта: зачем мы это делаем и какую ценность приносим.
   • Создание символики и традиций, укрепляющих чувство «мы — одна команда».

4. Хозяйскому

   • Предоставление самостоятельности в принятии решений.
   • Доверие руководства к экспериментам.
   • Пути карьерного роста до роли лида, менеджера или владельца продукта.

5. Люмпенскому

   • Здесь всё сложнее. Иногда помогает «подсветка» выгоды (даже если человек сам её не видит).
   • Чёткие рамки, задачи и контроль, чтобы он не «растворялся» в бездействии.
   • Если никакие меры не помогают, возможно, это сигнал к расставанию.

Важно составить письменный план (пусть даже короткий документ), где прописано: «Сергею (профессиональному) выделяем бюджет на обучение и даём более сложные задачи, а Анне (инструментальной) вводим прозрачные KPI и бонусную систему».

Шаг 4. Внедрение мотивационной программы

1. Презентация плана

   • Организуйте короткую встречу или отправьте письмо, где объясните, что именно планируется, какие «плюшки» будут у каждого.
   • Человек должен понимать, что это сделано специально для него, а не «общий приказ № 125».

2. Постоянная обратная связь

   • Проводите One-to-One встречи каждые 2–4 недели. Спрашивайте, работают ли эти инструменты, что нужно поправить.
   • Если человек видит, что к его мнению прислушиваются, он становится более мотивированным.

3. Подстройка и корректировка

   • Мотивация — динамичная вещь. Потребности меняются, растут компетенции, меняется мировоззрение.
   • Пересматривайте планы минимум раз в полгода, чтобы оставаться «в тонусе».

Шаг 5. Анализ результатов

1. Количественные показатели

   • Текучесть кадров (увольнения / удержание).
   • Скорость выполнения задач, количество релизов в срок.
   • Количество заблокированных задач или конфликтов в команде.

2. Качественные показатели

   • Общая атмосфера в команде (NPS, неформальные опросы).
   • Уровень инициатив и идей от сотрудников.
   • Отзывы самих людей: «Чувствую ли я, что развивается? Насколько комфортно работать?»

3. Формируйте отчёт и делитесь выводами

   • Создавайте внутренние презентации или отчёты, описывающие «что сработало, что нет».
   • На их основе вносите правки в мотивационную программу.

Альтернативные фреймворки

• Теория Герцберга (двухфакторная): делит факторы на гигиенические и мотивирующие. Полезна, чтобы понять, где «проблемы» в условиях труда и где резервы для роста энтузиазма.
• Теория самоопределения (Deci & Ryan): акцент на автономии, компетентности и социальном взаимодействии. Особенно актуальна для гибких методологий в разработке (Scrum, Kanban).
• Модель DiSC: поведенческая модель, где личности описываются через четыре ключевых фактора.

Шаблон анкеты для определения типа мотивации

1. Что вы считаете лучшей наградой за свою работу?

   • Высокий оклад / бонус
   • Признание / профессиональный рост
   • Участие в значимых проектах компании
   • Возможность принимать решения
   • Мне всё равно, лишь бы «сделать и пойти домой»

2. Какая задача показалась вам интереснее всего в последние полгода? Почему?

   • Денежная выгода, премия
   • Новое исследование, R&D
   • Проект, который укрепляет имидж компании
   • Проект, где я могу сам выбирать инструменты
   • Ничего не заинтересовало

3. Что вас больше всего расстраивает, когда вы работаете над проектом?

   • Когда задерживают / не дают премию
   • Отсутствие развития, рутинная работа
   • Потеря связи с миссией компании, непонимание «зачем всё это»
   • Когда решения принимаются без моего участия
   • Когда приходится работать больше, чем ожидается, без внятной цели

4. Какие карьерные цели вы видите для себя в течение ближайших двух лет?

   • Увеличение дохода
   • Повышение квалификации, публикации, сертификаты
   • Участие в важных для компании проектах
   • Достичь позиции, где я определяю правила и инструменты
   • Устроиться в более спокойное место

Сопоставьте ответы с типами, которые описывал В. И. Герчиков, и вы получите приблизительный профиль мотивации сотрудника.